微软出售诺基亚(微软出售诺基亚：重构移动战略的艰难抉择)

摘要：微软于2014年将其旗下的诺基亚移动业务出售给了富士康和诺基亚管理团队成立的新公司。本文从企业战略、市场变革、组织结构和文化转型四个方面，对微软出售诺基亚的决策进行解析，并对其影响作出评估。

1、企业战略：转型难解横生变故

微软高层曾承诺“手机是Windows的第二个生态系统”，因此收购诺基亚一跃成为手机制造商。这一举措吸收了大量工程师和市场营销人员，向生态系统的整合发起了挑战。经过三年磨合，微软后来终止了所有 Lumia 和其他基于 Windows 的手机，转向以云端技术为特色的业务。

然而，与此同时，市场环境发生了翻天覆地的变化。三星和苹果已经在智能手机市场占据了主导地位，谷歌和中国的厂商也在加入战团，掀起了价值链重构的浪潮。微软未能反应迅猛的变化，因此推出的 Lumia 水货机型落后于市场趋势，销售表现不佳。本质上，微软收购诺基亚是一次亲身经历转型之痛的大规模企业实验。

尽管微软入市时机不佳，但其将苹果和谷歌视为主要竞争对手的决策，揭示了其赢得了更多消费者信赖的强烈意愿。微软以移动为与苹果竞争的主要方式，其战略转型其实并不是错误，只是尚未达到目标。市场和技术上的变化使得大公司举步维艰，微软的转型之路更是注定了更加曲折而漫长的旅程。

2、市场变革：拐点前奏让人疲乏

2014年，微软决定将移动业务转型为基于云计算的服务，开始了战略重组。但市场上瞬息万变，消费者趋势不断变化，使得微软的转型进程越来越困难。尽管微软广泛收购手机技术，但公司技术先进性却逊色于亚洲手机产业。亚洲手机市场历经了数十年的成长，已经建立了完备、成本低廉的生产与供应链体系。而微软不仅要通过收购和“蚕食”市场的方式缩小差距，还要挑战当时占据市场主流地位的苹果和安卓。

事实表明，微软无法通过设备的数量、多样性和创新性来满足该市场的各种需求，令人疲乏的市场转变占据了其大部分精力，大大减缓了公司的转型速度。微软与华为、中兴、HTC等主要中国品牌竞争的劣势，也使得微软在智能手机市场上难以建立起长期竞争力。

到了2016年初，微软宣布在移动设备淘汰赛中被淘汰。苹果、谷歌和亚马逊等公司在云技术和物联网技术方面的迅速进步，也使得微软的转型策略更加困难和昂贵。

3、组织结构：历史背负沉重，振兴难字当头

作为企业业务组织结构的核心，微软必须在转型期内留出足够的空间和弹性以满足更加注重创新、敏捷性和竞争力的市场要求，但同时也必须继承公司流传甚久的习惯和实践。微软旗下诺基亚的组织结构体系，原本是通过收购、融合、并购和多次重组而形成的复杂网络。

在2013年3月的重组计划中，公司创造了设备和服务部门（Devices and Services）来管理诺基亚和其他硬件部门。然而，该组织结构体系对微软转型组织变革的快速性和敏捷性缺乏反应，难以适应迅速变化的市场和技术趋势。

这样内部路线复杂、效率低下的结构体系，在转型过程中削弱了微软的竞争优势。此外，管理分离和分权的情况在该组织结构中很常见，这使得部门之间的身份和权力交锋非常剧烈。无论在组织结构上还是沟通上，微软的转型之路都遏制了公司的创新精神、敏捷度和速度。

4、文化转型：融合与嫁接艰辛且遥远

诺基亚和微软的企业文化差异非常大，这是一种普遍存在的文化差异。与微软的工程因素不同，诺基亚的文化因素包括设计、移动技术和本土消费者。这些不同的文化基础极大地影响了两家公司的文化融合过程。事实上，培养移动服务特性的能力和在市场需求方面保持稳定始终是诺基亚的优势。

微软与诺基亚之间的文化冲突使得转型的进程更加缓慢。这种缓慢表现为曾在制造链下游体验不佳，Finnish的工程师，产能过剩，变革过程中的组织麻烦，企业文化的冲突等等弱点。此外，亚洲和欧洲的差异也对两家公司的合并带来了巨大的挑战。

文化转型是一个长期、深远且相当耗时的过程，需要大量的管理精力和时间。虽然微软转型获得了诺基亚的大力支持以及其他相邻布局，但其文化变革的缓慢进程最终成为了其转型过程的主要挫折。

总结：

综上所述，微软出售诺基亚是一项有所得失的战略决策，涉及企业战略、市场变革、组织结构和文化转型等多个方面。公司的战略痛点在于深度依赖Windows系统的成熟实践，未能及时挖掘市场潜力和创新性，错失了良机。市场环境和技术变革也成为公司战略调整的难题。组织结构和企业文化的转型同样是艰辛和漫长的过程，其实现需要更多的管理层和技术投资。企业可以从中得出启示，即在面对竞争日益激烈的市场时，不断审视自身的竞争力，重视创新和文化融合，并加强组织结构的敏捷性。